质疑ISO9000二质疑ISO9000二邱泽
时间：2022/09/30 15:23:10 编辑：
质疑——ISO9000(二),质疑——ISO9000(二)
三、ISO9000会创造出庞大的专用官僚体系许多ISO9000计划擦痕能够暗示：质量管理是一种有秩序、循步骤、线性式、可预见的流程。某种程度上来说，它确实如此。但如果你问任何一个曾经成功领导质量改革的企业领导人，他们一定会告诉你，真正的质量全面管理一定是一个高度混乱、激烈冲突、极度情绪化的过程不管任何组织，只要经历这个过程，一定会开膛破肚，然后再从最底层重新建立起来。如果相信秩序、步骤的神话，就会像大部分的ISO9000计划一样，很自然地在组织中创造出一个有秩序、可预期的ISO9000官僚体系。我们将创造成叠的报告、备忘录、许多小组、委员会、开不完的会议及多如牛毛的质量技巧，而且要求每一个人都必须确实遵守。当然，还有一批逐步扩充的品管人员，而他们最主要的工作，就是监管这一切。但这一切都与活力、弹性、市场导向无关，而且还正好相反。不仅如此，许多人甚至将整个质量观念视为纸上的数字游戏或管理上的“鞭子”。四、ISO9000将质量的责任交给品管专家，而非真正的当事人这是个真正的问题。质量无法授权——它是一种责任感，而且必须落实在每位员工身上。它必须是公司策略、企业运作、每位人员工作职责的核心部分。事实上，许多ISO9000实施计划中的第一件工作，就是指派一个人或一个小组担任总管，去扛起整个组织的质量任务，这是个大问题。施乐和本田对质量的定义是“企业的经营方式”。这样的定义非常正确，而企业是否需要一个专门的主管或部门来负责企业的经营方式呢？如果“质量”真的是企业经营方式的核心，它就应该是企业中每一个人的责任，也应该是企业的策略、企业运作体系的基石。设立专门的质量部门、质量委员会等职务的最大问题是，这些人或部门会慢慢地与实际的企业策略及每天的运作脱节，但却又得一肩扛起整个企业的质量责任。另一个问题是，质量主管通常都花很多时间向“专家”——管理顾问们——讨教。这些专家非但不能解决问题，有时甚至还会还会助长问题。原因是，每位企管顾问、每家顾问公司都有一套独门的企业策略或管理技巧，而且通常会要求登门求助的企业切实奉行。据一家知名管理顾问公司的研究，目前的管理咨询市场中，就有945种不同的品管技巧，确实是百家争鸣。显然，这是个获利十分诱人的市场。谈到真正的当事人，我们不能忘了——真正投入、有使命感的员工，以及忠实而热情的顾客，对于质量的提升极为重要。但是，在美国电脑业和汽车业中，平均只有12%和28%的员工，有机会为公司提供建议。除此之外，只有19%的银行、26%的医院及电脑厂商，将顾客意见列为“主要或重要资讯”。却各有60%及73%的厂商，知道更好地利用顾客意见。而34%的加拿大银行及78%的日本汽车业者，则善用员工意见。善用建议只是整个问题的一小部分。事实上，笔者认为质量提升有三个关键因素：1、质量流程应由第一线员工负责。这是他们的竞技场，他们才最了解自己最需要什么样的资讯、预算、决策权来执行新的创意。2、应该让顾客积极参与质量流程，持续为企业提供意见回馈，与企业内部人员共同组成质量团队。3、管理层必须对质量流程有真正的投入。笔者见过许多企业的高层主管及中层主管，他们对品管活动最多只是“支持”而已，而这样的支持显然不够——要真正地投入。“投入”代表有追切感、有热情、愿意花时间、肯投注大量精神；“投入”代表顾客导向的质量意识，贯穿会议议程、预算计划、人力资源决策、电子邮件、备忘录、报告，及每天的日程安排。质量无法授权。成功企业的共同特色，就是企业内外所有真正的当事人，都对质量行动具有强烈的使命感、责任感、参与感。不要再让任何人骗你说：只要有ISO9000就能够成功。转载自 “中国环氧树脂行业在线”